La cantidad de tiempo en el trabajo es señal de compromiso y ambición, pero esto sorprende a muchos de los empleados nuevos de hoy. Los trabajadores de las nuevas generaciones (especialmente los nacidos a partir de 1980) prefieren trabajos definidos por tareas, no por tiempo.
Al igual que todo en el mundo, las condiciones laborales han evolucionado. Cuestiones para la productividad, ahora responden a otra fórmula.
Desde hace mucho tiempo los trabajos han sido estructurados en unidades de tiempo; una semana de 40 horas con jornadas de 8 horas.
El tiempo que se dedica al trabajo, o que se supone debe dedicarse al trabajo, determina si éste es de jornada completa o de medio tiempo, lo que influye en los salarios y otras prestaciones.
La cantidad de tiempo en el trabajo es señal de compromiso y ambición, pero esto sorprende a muchos de los empleados nuevos de hoy. Los trabajadores de las nuevas generaciones (especialmente los nacidos a partir de 1980) prefieren trabajos definidos por tareas, no por tiempo.
Éste no es un concepto nuevo. Los trabajadores en economías agrícolas y basadas en las manualidades eran recompensados por su producción: sacos de trigo, cantidad de vasijas, etc.
En los comienzos de la Revolución Industrial, a los trabajadores se les pagaba por pieza. Pero con la economía industrial, el pago por pieza presentó demasiadas irregularidades para una gestión más científica y mecanizada.
La producción cambió desde el producto discreto de trabajadores individuales hacia un proceso más complejo e integrado en el que era más difícil aislar tareas. Registrar las horas trabajadas en un lugar tenía más sentido.
Un cambio para la productividad
Sin embargo, la economía ha vuelto a cambiar, impulsada, en parte, por las tecnologías de la información y la comunicación.
Muchos empleados descubren que pueden hacer sus tareas con más facilidad que sus mayores, tal vez debido, en parte, a su conocimiento tecnológico, pero también debido a que trabajan de otra manera. Están cómodos coordinándose a distancia y electrónicamente, no les parece necesario cumplir horarios y quedarse en la oficina una vez que han terminado sus tareas y no les agrada la idea de hacer presencia en la oficina.
Éstos nuevos empleados se sienten cómodos trabajando desde lugares diferentes a la oficina y manejando sus tiempos. No les gusta que los convoquen a juntas que no aportan nada a las tareas para las que fueron contratados.
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Trabajo basado en tareas
Las realidades prácticas también nos están moviendo hacia una definición del trabajo basada en las tareas. Permitir el teletrabajo y los horarios flexibles equivale a confiar en que la tarea se hará, aunque se espera que la gente que trabaje desde su casa dedique una cantidad específica de horas. E institucionalizar el trabajo basado en tareas es más justo que aprobar arbitrariamente los horarios flexibles o el teletrabajo, un enfoque tan dado al favoritismo como los sistemas preindustriales. Ahora que el trabajo virtual sigue difundiéndose hay que ajustar la expectativa con la realidad operacional.
Hace unos años, en la casa matriz de Best Buy (una de las cadenas minoristas de artículos electrónicos líder en el mundo), más de 60% de sus 4,000 empleados ya eran evaluados según tareas y resultados. Las personas dedicaban sólo el tiempo necesario para hacer su trabajo. Esos empleados manifestaron tener mejores relaciones con sus familias y amigos, más lealtad hacia la empresa y más foco y energía. La productividad aumentó 35%, y la rotación voluntaria disminuyó. Los empleados dicen que no saben si trabajan menos horas, ya que no las cuentan. Tal vez están redescubriendo nuevas formas de ser más eficaces: “¿Realmente necesitamos esta reunión?” En México, una de las empresas que está impulsando este modelo es AT&T.
Pensando en el futuro, podríamos definir mejor el trabajo, pensando en tareas y no en horarios:
– Articule los resultados deseados, y vincule la responsabilidad con que se haga el trabajo.
– Haga opcional la presencia física en la oficina y en reuniones. Deje a los colaboradores decidir si su presencia es necesaria en una junta.
– Evalúe el desempeño según la calidad del trabajo realizado.
– Ayude a los ejecutivos y empleados a aprender a medir la dedicación de maneras distintas al tiempo pasado en el lugar de trabajo.
– Desarrolle redes para que los empleados puedan trabajar desde cualquier lugar.
– Apoye los cambios creando salas de estar, espacios de equipo y áreas de trabajo abiertas.
Cambie su definición de trabajo de “un lugar al que van los empleados”, a “algo que hacen en cualquier momento y lugar”. Esto ayudará a mejorar la productividad.
Para más información, puede consultar el libro “Sin Horarios”, escrito por Cali Ressler y Jody Thompson, publicado en español por la editorial Empresa Activa y donde se analiza a fondo el caso de Best Buy.
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Basado en el artículo “Tareas, no horarios: el perfil laboral de la Generación Y”, de Tamara J. Erickson, publicado en la revista Harvard Business Review, Febrero 2008.
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